Bagaimana basecamp menentukan pergerakan-dan tinggal di bahagian atas

Hari ini, Basecamp, alat pengurusan dan kerjasama projek, adalah nama isi rumah dengan hampir kultus berikut antara perniagaan dan pemaju. Tetapi apabila ia bermula pada tahun 2004, ia hanya merupakan alat dalaman yang pasukan di 37 pasukan, kemudian sebuah kedai reka bentuk web, digunakan untuk mengurus pelanggan dan komunikasi mereka.

"Sekiranya anda ingin membuat sesuatu yang hebat, anda perlu memerlukannya sendiri, " kata Jason Fried, pengasas dan Ketua Pegawai Eksekutif Basecamp, bekas 37 pasukan. Pasukan Fried pada mulanya membina Basecamp kerana mereka perlu menilai perniagaan mereka sendiri, tetapi dari masa ke masa, "pelanggan akan bertanya kepada kami bagaimana kami melakukannya dan kemudian bertanya apakah mereka boleh membelinya, " katanya. Pada mulanya jawapannya adalah "tidak, " tetapi permintaan untuk alat produktiviti berasaskan web terbukti begitu hebat, syarikat itu beralih fokusnya.

Itu lebih sedekad lalu. Hari ini, corak pertumbuhan syarikat berterusan, ditentukan oleh nilai-nilai dan falsafah yang sama yang membentuknya ketika ia merupakan perniagaan perundingan. "Syarikat anda adalah produk terbaik anda, " kata Fried. "Cara anda bekerja, proses syarikat anda, cara anda menetapkan dan menguruskan jangkaan."

Itu perspektif yang unik dalam satu masa di mana ia seolah-olah seperti setiap idea dibiayai. Syarikat terbalik, digabungkan, berputar, dan dilipat lebih cepat daripada yang anda boleh katakan, "Terdapat aplikasi untuk itu." Tetapi dengan wang pelabur mengeringkan dan membincangkan gelembung pecah di Silicon Valley, kemahiran yang diperlukan untuk bersandar dan bermain permainan panjang adalah lebih penting daripada sebelumnya.

Sebagai pengasas yang sangat berjaya yang tidak pernah mendapat pembiayaan modal teroka (VC), melakukan pemasaran atau mengupah lebih daripada 50 pekerja, Fried tidak asing dengan metodologi kurus. Beliau adalah seorang pengamal, peguam bela, pengarang, dan penceramah (pada peristiwa seperti minggu permulaan Lean tahun ini). Di bawah, dia berkongsi beberapa fikirannya untuk membina perniagaan yang hebat.

Jangan sekali-kali menjadi permulaan

Ironisnya, ketika Basecamp nampak seperti anak poster untuk start-up, kejayaannya disebabkan oleh fakta bahwa Fried secara tegas anti-start-up. Untuk menjadi jelas, dia bukanlah untuk memulakan perniagaan tetapi percaya bahawa pendanaan dan kebebasan sering menyebabkan permulaan untuk menangguhkan keputusan penting yang perlu mereka buat. Mereka pasti tidak dapat melihat matlamat mereka yang penting-yang menguntungkan.

Mula-mula bimbang tentang masa kini, tetapi perniagaan yang mampan perlu bimbang tentang sekarang dan kemudian. Tanpa tekanan menaikkan keuntungan segera, permulaan cenderung untuk "menggantung peraturan fizik untuk perniagaan." Itulah sebabnya, hingga hari ini, Basecamp telah dibiayai sendiri dan menguntungkan, walaupun pengasas menjual sebahagian daripada syarikat itu kepada CEO Amazon Jeff Bezos pada tahun 2006.

Tahu Falsafah Anda

Bukan sahaja telah Basecamp pragmatik memberi tumpuan kepada keutamaan yang betul dari perspektif perniagaan, mereka juga telah mengembangkan falsafah yang jelas. Ini telah membantu bukan hanya dengan penglihatan produk tetapi untuk membezakan persaingan. Walaupun Basecamp adalah standard asal dalam pengurusan projek, syarikat-syarikat seperti Asana dan Slack telah muncul dalam beberapa tahun yang lalu, menjadikan komunikasi dan produktiviti menjadi topik hangat.

Fried berkata, "pembunuh Basecamp" yang dikatakan ini datang setiap beberapa tahun. Beliau sangat kurang prihatin mengenai jadual baru pesaing yang berpotensi daripada dia membina produk yang mengimbangi apa yang dia anggap budaya kerja "toksik". Dia tegas bahawa mendapatkan mesej dari kerja pada jam 9 malam pada malam Rabu atau 2 petang pada hari Sabtu tidak mungkin untuk hidup. Walaupun syarikat lain memacu pengambilan dan bahkan ketagihan dengan menyampaikan pengalaman yang berterusan, Basecamp akan menentang gandum-dan mungkin juga ahli zeitgeist - untuk membantu membina aliran kerja yang menjadikan pengguna lebih dekat 40 jam kerja seminggu daripada 24/7.

Jangan React to Every Trend

Yang mengatakan, terdapat perbezaan antara menangkap maklum balas pelanggan dan menyedut fads dan impuls. Sentiasa terlibat pengguna mungkin kelihatan baik kepada syarikat dan VC, tetapi budaya yang mengharapkan orang untuk bekerja sepanjang masa adalah "patah dan toksik" untuk pekerja, kata Fried.

Dia ingin mempromosikan cara yang lebih baik untuk bekerja, yang bermaksud tidak takut untuk mengambil pendirian yang unik pada trend yang tidak sejajar dengannya. Sebagai contoh, walaupun sembang sedang diuji sebagai cara baru yang terbaik untuk bekerja, Fried dan pasukan di Basecamp percaya bahawa walaupun ia baik untuk menyelesaikan masalah yang cepat, namun harga langsung datang pada harga. Yaitu, sebagai budaya, kita lupa "apa yang baik untuk mengambil masa untuk berfikir melalui sesuatu, " katanya.

Daripada memberi makan kepada mentaliti "selalu", Basecamp 3 baru-baru ini mengeluarkan fungsi sembang tetapi termasuk ciri yang dipanggil "Kerja Boleh Tunggu." Ini memastikan anda hanya mendapatkan perbualan semasa waktu kerja yang anda tetapkan untuk diri anda, dan menetapkan jangkaan kepada kolaborator lain yang anda tidak akan menjawab dalam masa nyata. Idea untuk ciri ini bukanlah tindak balas kepada persaingan itu, kata Fried, tetapi sesuatu yang dibangkitkan oleh pasukan di Basecamp itu diperlukan untuk diri mereka sendiri. Titik sebenar alat pengurusan projek bukan semata-mata untuk menguruskan beban kerja, tetapi juga untuk mengukur pengurusan masa untuk pekerja. Tidak ada yang perlu diganggu sepanjang hari atau hujung minggu.

Jadilah Pengguna Kuasa Sendiri

Pasukan Basecamp adalah penggerak di sebalik pelan produk produk mereka sendiri, tetapi mereka juga pelanggan terbaik mereka sendiri. "Anda tidak pasti jika anda telah membina sesuatu untuk membuat kesakitan hilang kecuali anda merasakannya sendiri, " jelas Fried.

Basecamp mengumpulkan maklum balas pelanggan tetap dan tetap terlibat dengan pangkalan penggunanya, tetapi ketika melancarkan versi baru platform (yang mereka lakukan dua kali sekarang, dengan Basecamp 2 pada 2012 dan Basecamp 3 pada tahun 2015), perusahaan cenderung untuk membangunkan pekerja produk yang ingin digunakan. Itu menjadikan mereka sangat sensitif terhadap keputusan pengguna yang memaklumkan pengalaman keseluruhan seperti tidak memaksa pelanggan menaik taraf kepada versi terbaru Basecamp.

"Apabila anda berada di tengah-tengah sesuatu, ia bukan masa yang sesuai untuk menukar alat, dan orang sentiasa berada di tengah-tengah sesuatu, " kata Fried.

Oleh itu, menurut Basecamp, versi Basecamp 3 semasa memperoleh hampir 8, 000 syarikat baru setiap minggu, masih terdapat ribuan pengguna di Basecamp 1. Itu bukan wawasan perisian seperti wawasan manusia, dan satu-satunya yang mereka hanya boleh memahami sebagai kuasa pengguna produk mereka sendiri. Lebih jauh lagi, mereka memahami bahawa produktiviti bukan tentang alat yang betul, ini mengenai membina proses yang betul. Sudangan itu ditangkap bukan sahaja dalam apa yang mereka bina, tetapi bagaimana mereka berkomunikasi.

Pendidikan, Bukan "Kandungan"

Basecamp memahami perniagaannya sendiri, dan faktor kompleks yang menyumbang kepada budaya kerja yang sihat. Selama bertahun-tahun, falsafah dan amalan terbaik telah menjadi hampir sama pentingnya dengan produk. Fried dan lain-lain Basecampers telah menjadi pemimpin pemikiran dalam arena budaya kerja dan produktiviti, tanpa sebarang gembar-gembur atau artifisial yang kita biasanya mengaitkan dengan istilah "kepimpinan pemikiran."

Walaupun blog syarikat, Signal v. Noise adalah salah satu contoh terbaik dari pemasaran kandungan moden dan membangun komunitas di luar sana, "bagi kami, itu tidak pernah tentang pemasaran kandungan, sudah menjadi perkongsian, " kata Fried.

Bagi Basecamp, bukan hanya tentang membina produk terbaik, ia mengenai "mengajar" syarikat lain di luar sana. Fried mengatakan bahawa terlalu banyak syarikat menyimpan perkara yang dekat dengan dada mereka, sedangkan ketelusan, perkongsian, dan pendidikan merupakan faktor utama dalam pertumbuhan Basecamp.

Memahami Permainan Panjang

Pendidikan juga merupakan salah satu perkara yang telah mengekalkan pengasas dan pekerja Basecamp yang terlibat dalam dekad yang lalu. Selain sepenuhnya membina semula platform setiap beberapa tahun, pasukan menulis buku dan strategi aliran kerja yang kerap berkongsi. Ini memberikan pasukan bekalan yang berterusan cabaran baru, dan menyimpannya dalam parit masalah besar yang mereka cuba selesaikan: budaya kerja yang pecah.

Masalah itu lebih merebak daripada ketika Basecamp pertama kali dilancarkan pada tahun 2004. "Banyak orang akan mendapati diri mereka melihat kembali masa dan menyesali saat ini, " kata Fried. Tetapi jika dia berjaya mengatasi trend ini, pengguna Basecamp tidak akan berada di antara mereka.