Video: Apa yang Chemical Engineer Buat? (November 2024)
Setelah menaikkan $ 28 juta dalam pendanaan dari kapitalis teroka (VCs), Sharethrough berada di landasan untuk mencapai pencapaian tahunan $ 100 juta, telah membina pangkalan pelanggannya kepada lebih dari 400 laman web dan aplikasi, dan telah mengembangkan pasukannya menjadi 170. The syarikat itu, oleh semua akaun, Silicon Valley "sayang" dengan penerimaan dan pertumbuhan pelanggan yang kuat.
Pemerhati apa yang tidak mungkin disedari adalah bahawa beberapa tahun lalu, model perniagaan Sharethrough tidak wujud. Apabila jurutera perisian Robert Fan (gambar di atas) bekerjasama dengan pengasasnya Dan Greenberg pada tahun 2007, dia tahu bahawa terdapat peluang baru untuk jenis teknologi pengiklanan dalam talian yang baru dan dia mempunyai keupayaan untuk memimpin perkembangannya. Tetapi ada satu masalah besar: Tidak ada seorang pun dalam industri pemasaran digital yang tahu apa teknologi ini.
Untuk empat tahun pertama dalam perniagaan, Sharethrough telah menavigasi tempoh ketidakpastian yang melampau. Tidak sampai 2011 bahawa industri iklan mula menggunakan istilah "pengiklanan asli" untuk menggambarkan cadangan nilai Sharethrough.
Fan tahu bahawa kesempurnaan bukanlah jawapan untuk menghasilkan produk yang asas pelanggan Sharethrough sebenarnya inginkan. Sebaliknya, dia menyedari bahawa kejayaan akan datang dari langkah-langkah kecil, bertambah yang akan mengakibatkan potensi kegagalan. Berikut adalah pelajaran yang telah dipelajari Fan dalam perjalanan.
1. Luangkan Masa untuk Belajar Sebelum Membina Apa-apa
Sebagai CTO permulaan, Fan mengambil langkah-langkah yang teliti untuk memaksimumkan sumber daya di setiap peringkat perkembangan syarikatnya. Salah satu cara beliau memastikan kecekapan operasi adalah untuk mengutamakan keperluan untuk belajar di atas apa-apa tekanan untuk membina.
Fan dan pasukannya bergantung pada kerangka kerja perniagaan yang dipanggil Lean Startup yang membantu perniagaan mengambil langkah-langkah kecil, melalui pembelajaran dan eksperimen yang konsisten, untuk mencapai matlamat perniagaan besar. Dengan meluangkan masa untuk belajar terlebih dahulu, permulaan boleh mengelakkan ketidakpastian dengan mengumpulkan data mengenai inisiatif baru lebih awal.
"Memandangkan kami telah membina jenis teknologi baru dalam industri baru, terdapat banyak potensi untuk membuang masa dan wang, " jelas Fan. "Terutama di peringkat awal syarikat, kami memerlukan jurutera kami untuk menghabiskan lebih banyak masa belajar mengenai keperluan pasaran kami sebelum melompat masuk dan membina."
Pada masa-masa awal membina pasukannya, Fan menyedari bahawa ia akan menjadi lebih sukar daripada awalnya dia sedar untuk mewujudkan persekitaran yang menyokong proses pembelajaran ini. Dengan permulaan yang sama meletakkan tekanan besar pada pasukan mereka untuk membina, Fan mahu mencipta budaya yang melakukan sebaliknya.
"Pasukan kepimpinan kami melihat cabaran ini dalam beberapa cara, " kata Fan. "Pertama, kami ingin memastikan proses kami dilaksanakan untuk menggalakkan pasukan kami menjalankan eksperimen dan menguji idea mereka. Sebagai pemimpin, kami juga memastikan untuk secara peribadi merangkumi proses-proses yang kami buat-walaupun kami rasa frustrasi dan gatal-gatal untuk membina, kami menahan diri."
Dalam menyewa, Fan juga mencari jurutera dengan minda yang ingin tahu. Daripada mencari "pemaju rockstar, " dia mencari individu yang empati, bersikap tegas, sedar diri, dan komited untuk bertanya "kenapa?"
"Sekiranya saya mahukan jurutera mengkritik spesifikasi, saya akan mengupah segalanya, " kata Fan. "Saya mahu para jurutera memberikan pengetahuan dan kepakaran untuk memajukan produk ke hadapan."
2. Jalankan Jalan Anda Melalui Ketidakpastian
Bagi banyak syarikat, perubahan mendadak arah adalah tanda ketidakteraturan dan kekacauan, walaupun terdapat penjelasan yang jelas mengapa syarikat perlu menukar gear. Daripada mengambil lompatan besar, Sharethrough sedang menangani cabaran besar dan peluang pasaran dengan beberapa langkah yang sangat kecil.
"Perubahan adalah tambahan berdasarkan fasa seterusnya produk kami, " kata Fan. "Perkara besar yang akan kita pertimbangkan, contohnya, adalah bagaimana untuk mendapatkan lebih banyak penggunaan produk kami."
Itulah sebabnya Fan melibatkan pasukan kejuruteraan di peringkat permulaan sesuatu projek-pendekatan yang tidak masuk akal untuk banyak budaya kejuruteraan di mana ia bergantung kepada pengurus produk atau pasukan perniagaan untuk menentukan dan mewakilkan ciri-ciri projek.
"Kami termasuk jurutera dalam proses ideasi, " kata Fan. "Daripada hanya mempunyai pengurus produk yang meludahkan 'kisah' untuk semua jurutera untuk menulis, kami bersama-sama untuk mengenal pasti satu peristiwa penting. Sebelum cerita itu ditulis, jurutera diberi tugas untuk mengenal pasti masalah perniagaan dan mengungkap apa penyelesaiannya mungkin."
Ini proses kolaborasi yang membantu pasukan kejuruteraan Sharethrough berasa lebih selesa dengan ketidakpastian dan perubahan dalam organisasi.
3. Biarkan Diri Anda Membuat Kesilapan Tetapi Buat Pembetulan Sebaik-baiknya
Fan akan menjadi orang pertama yang mengakui bahawa ketika dia pertama kali memulakan pasukan kejuruteraannya, dia tidak sempurna. Untuk satu, dia menyewa jurutera yang sama seperti dia-kes klasik yang terlalu banyak CTO.
"Kami berakhir dengan terlalu ramai yang cuba melakukan perkara yang sama, " kata Fan. "Tetapi sekarang, ciri-ciri yang saya sewa tidak ada hubungannya dengan orang yang sama seperti saya dan lebih banyak lagi sama ada orang ini menjajarkan nilai teras syarikat itu."
Lebih-lebih lagi, Fan menerangkan bahawa terdapat detik-detik dalam proses pertumbuhan Sharethrough apabila dia menyedari keperluan untuk melangkah semula dan kursus yang betul.
"Pada satu ketika, pengurus produk kami bertindak seperti pengurus projek dan jurutera kami secara membabi buta mengikut pesanan mereka, " kata Fan. "Kami sedar dengan cepat bahawa aliran kerja ini mengehadkan keupayaan kami untuk membina produk baru dan inovatif."
Fan menjelaskan bahawa pelajaran terbesar yang dia pelajari adalah untuk membetulkan masalah ini lebih awal, sebelum gejala menjadi epidemik yang penuh. Sering kali, sebagai skala organisasi, proses akan dikunci dalam batu. Perubahan menjadi gridlocked.
"Pasukan perniagaan dan kejuruteraan perlu bekerjasama untuk skala secara bertanggungjawab, " kata Fan. "Kejayaan kejuruteraan bermula dengan memahami nilai orang-orang yang menyedari diri sendiri, mendengar pelanggan kami, dan meletakkan semua anggota pasukan sebagai wakil penglihatan syarikat."
